中移動自救思路：還有哪些路徑可破局？

　　中移動發布第一季財報之后，利潤首次下滑，業界普遍的唱衰與過冬論鋪天蓋地。事實上，面對移動互聯網和智能機大潮、以及虛擬運營商、OTT等眾多業務沖擊，運營商管道化趨勢已經是一個全球化現象。比如日本NTT-DOCOMO的i-mode作為一個“網絡服務-終端-平台-業務-渠道”的完美封閉體系，卻也遭遇iPhone的巨大沖擊。

　　目前來看，業界有如下普遍觀點：工信部發放19張虛擬運營商牌照，目前虛擬運營商超過26家。虛擬運營商在流量、話音以及互聯網服務方面，採用互聯網“免費”模式，會對運營商的利潤造成進一步沖擊。

　　另一個普遍的共識是，對於中移動而言，利潤下滑一部分源自於互聯網OTT企業的沖擊，運營商短信、彩信、語音業務收入下滑已是大勢所趨，中移動在用戶流量激增的同時，經營收益卻在下降。中移動4G建站耗資巨大，但用戶不買賬，資本與終端廠商觀望，效果還是要打上問號。加之員工不斷外流，隱患重重等等。那麼，中移動面對各方面的不利局勢，目前還有哪些路徑可以破局？筆者認為有這麼幾點：

　　一：打好4G牌，結合融合通信，逐個破局。

　　中移動現在4G宣傳如火如荼，但資本與用戶均對中移動4G持質疑態度。有用戶吐槽稱，北京市二環繁華商業區與北四環竟然沒有4G信號，名義上4G，但實質上依然是2G。因此，筆者認為，從這個角度看，中移動斥資覆蓋不應盲目，中國移動2014年底4G基站數量目標是50萬個，覆蓋超過340個城市，耗資預期500個億，但實際能否完成目標要打上問號。考慮到在三四線以及農村地區，2G依然是主流，而從實際出發，中移動的核心目標應該先把中心城市核心地段的基站建好，並切實提升核心地段4G質量與體驗，提升核心城市用戶對於4G的體驗與口碑，然后有步驟的向邊緣城市逐步推進覆蓋。

　　另一方面，4G可以帶動目前正受限於大量帶寬瓶頸的移動應用加速發展，比如手游、具備移動VoIP通話功能的社交或即時通訊類應用、高品質影音、視頻等移動應用等發展，而運營商則需要設計合理的資費計劃，思考如何大規模提升流量方面的收入來彌補語音、短信等收入的持續下降。在這方面，中移動今年向外界展示的“融合通信”無疑可以在4G的通信環境下獲得更大的優勢,比如在發圖片、短信，視頻電話等設置具備性價比與靈活性的流量套餐，基於VoLTE核心能力構建用戶通話新體驗，打通基於用戶通訊錄的人際關系，在此基礎上構建支付功能與位置服務等，進而向平台化轉變，中移動的核心優勢與產能將釋放出來，利潤的瓶頸也會隨之被打破。

　　另外，中移動也需要提前思考基於4G網絡的殺手級應用的搶先布局以及破除終端廠商的觀望心態。目前中國移動正在全速加快4G基站的部署，但與用戶大規模商用卻有著明顯差距。中國移動也在聯合終端廠商全速推進TD-LTE手機集採，但手機廠商也顧慮重重：如果批量推出4G手機的同時，但中移動網絡速度並沒有跟上，4G手機一旦賣不出去，如何消化囤貨，誰來買單？可見目前來看，中移動抓了一手好牌，但開局打的很爛。如何打好4G牌，中移動還需要從化解終端廠商顧慮切入，並逐一解決關鍵問題。

　　二：打免費牌圈住用戶，繼而深挖盈利模式。

　　業界普遍認為虛擬運營商會沖擊中移動的利潤營收。不過，從另一方面看，虛擬運用商本身是向中移動等三家運營商租用網絡並購買服務，所以價格最終決定權還是握在在三大運營商手裡，虛擬運營商的手段無非是在通過資金補貼，設計有效的資費套餐組合來取悅手機用戶使用他們的業務，但賠本賺吆喝不是生意的最終目的，更不是長久之計，拼資金補貼，虛擬運營商與中移動也不在一個量級，更無法沖擊到中移動這種巨型實體運營商的根基，所以虛擬運營商對資費的影響幅度不會太大。但是虛擬運營商通過差異化的資費套餐組合，暫時還是會影響到中移動利潤營收，但從長期看，也會倒逼中移動降低套餐資費，並採用靈活的套餐組合模式來拉攏回收用戶，而中移動在4G方面更多的需要大力挖掘服務內容大打免費牌。

　　移動在3G時代可以依賴於巨額的補貼，通過優惠的套餐組合來吸引用戶。價格戰雖然短時期有效，但不適合持久做戰。要知道對於互聯網公司而言，不打價格戰，而是免費。中移動應學會在部分業務向用戶開展免費策略來取悅用戶，這裡還是回到“融合通信”的話題，面對OTT業務的沖擊，中移動祭出的“融合通信”這張牌，可將手機原有通話、消息、通信錄的融合，獲得了一個原生的入口，而在4G的通信環境下，中移動“融合通信”若能做到發圖片、短信，視頻電話等隻收流量費，並忍痛砍掉短信收費，隻通過靈活多樣化的流量套餐來競爭，這樣才具備與市場上OTT業務叫板的底氣。

　　另外，中移動還可採用針對產業鏈上下游的內容提供商和互聯網公司進行廣告、服務、利潤的分成等模式，通過先圈用戶再圈錢的思路，不斷深挖已有用戶的消費習慣數據，提供多元化的內容與服務來盈利。

　　三：整合周邊業務，在內容娛樂化領域建立圍牆。

　　中移動避免利潤下滑與單一化趨勢，還可進一步整合周邊業務，這方面中移動可以借鑒日本。目前日本最大的運營商NTT DOCOMO開始朝智能家居與用戶大數據健康監控等領域去全面部署，“去電信化”的決心無比堅決，但目前中移動的“去電信化”依然是與中電信與中聯通圍牆內的較勁，著眼的主方向依然在通信行業。

　　而日本NTT DOCOMO對三井住友銀行投資了34%的股份，以及與各種合資公司結合自身優勢建立合作。NTT DOCOMO與歐姆龍合資成立了一家移動醫療方面的公司，通過NTT DOCOMO的雲服務統一管理，從智能手機和健康儀器獲得數據﹔另外與健康食材以及NTT DOCOMO保險等商品服務結合，推送給客戶。DOCOMO還與日本麥當勞成立合資公司，通過精准挖掘用戶行為數據向用戶提供手機麥當勞優惠券。

　　同時推出自己的移動電子商務平台—D—shopping，瞄准小額生活用品市場，通過便捷支付手機賬單的創新來拉攏用戶。這樣通過以多元化周邊輔業利潤增強主業骨干，將自身影響力輻射到產業鏈之外，不僅彌補流失收入，而業務多元化經營也可以推動運營商轉型的加速。中移動若能挖掘到周邊業務的潛在需求，整合資源的去滿足他們，這些邊緣性的需求也有可能會是未來業務的重要一環。

　　因為隨著線下連鎖百貨、大賣場和便利店商業形態的急速擴展與人們生活水平的提高，以及在產業環境不斷改善的情況下，手機變得更加不可或缺，人們在通信內容與娛樂周邊領域花錢習慣會進一步培養起來，花錢頻次也會增多，而在手機終端、通信資費等領域花錢越來越少。依托通信基礎，整合開發周邊產品與業務建立圍牆是很好的布局方向。

　　另一方面，中移動應該善於發揮其用戶基礎優勢、用戶數據優勢、網絡優勢與信息化基礎設施優勢，從金融、移動健康、本地服務等方向，結合自身通信基礎優勢選擇這些領域進行周邊業務進行全方面的布局，進而為自身的轉型與盈利鋪路。

　　四：改變體制文化與固有員工性格，擺脫原有路徑依賴。

　　前面提到，中移動業務多元化經營，避免管道化，就應該進入垂直領域，比如對金融，移動健康，本地服務等滲透。如此一來，中國移動需要考慮的就是儲備與引進人才，對於中移動這種體制僵化的國有巨企而言，面臨互聯網的沖擊，做流量生意如何轉化為做互聯網服務，需要經歷很長的陣痛，比如固有的員工性格與職業塑造可能已導致其本身隻對主營業務感興趣。

　　因此首先需要引進互聯網人才，並開放晉升路徑，進行考核機制的改革創新，進而開展新的業務。而中移動等運營商一味的喊著去電信化，但筆者認為去電信化並不僅僅局限在互聯網化其業務，而是需要徹底改善其僵化的文化、機制與思維，這需要中移動降低對其原有的成功路徑的依賴，因為移動互聯網的發展注定會不斷削弱這些固有優勢，不過中移動要做到壯士斷腕的勇氣，依然困難重重。

　　五：開掘粘性業務 真正掌控用戶。

　　中移動手握7億用戶，如何有效掌控並開掘粘性業務留住這部分用戶，中移動似乎還沒有找到有效路徑。因為在移動互聯網時代，產業最關心的其實是哪一方真正掌握用戶，進而可以引入用戶為其所用為其盈利鋪路。在這方面來說，中移動對用戶的掌控能力不足，因為在基礎網絡越來越完善、各手機終端的配置與體驗差距越來越接近的情況下，對於用戶而言，將來用哪一家手機與哪一個操作系統甚至哪一家運營商對於用戶的體驗或將不存在太大的區別，在國外，移動互聯網的上層有Facebook、Amazon、Google等互聯網公司，在國內有BAT，而數據最終會沉澱在這些互聯網公司手裡。

　　開掘粘性的業務，建有效的產業鏈生態留住用戶，移動支付就是運營商很好的發力路徑，NFC則是相對較好的模式。中移動的目前布局的“手機錢包”業務在學習日本模式。

　　但在中國，運營商和銀聯都希望掌控整個產業鏈，上下游通吃，導致支付標准之爭遲遲未能確定，而日本運營商的開放心態可以做到運營商、金融機構、支付服務各自分工，分別控制手機終端、刷卡終端、支付服務終端，各自不進入對方領域，從而可以使得標准迅速統一，資源的有效流動與分配，移動支付迅速進入快車道。

　　事實上，無論是日本運營商還是中移動，發展移動支付的思路都是有效掌控用戶，而移動支付可讓用戶增強對手機與中移動運營商業務的依賴，可最大限度的掌握並留住用戶，進而可在用戶粘性形成的基礎，在自身業務上開辟更多的盈利路徑。

　　當然這些思路只是點睛之談或者紙上談兵，真正落地執行的難度也相當大，或者說，中移動大體要走的方向不僅僅是去電信化，更是互聯網化、市場多元化甚至是娛樂化等路徑嘗試與破局，更重要的是思維以及體制的顛覆與改變，不僅僅中移動，2014年后，國內三大運營商的日子都會不好過，有一句話近年常被提起，很多時候真正顛覆中移動的絕對不是一個通信行業內的公司，行業外的攪局者可能更為凶猛。這在國內外都有不少案例。而對於中移動而言，面對大潮來襲，救星隻能是它自己。