电信运营商的新常态是什么？【2】

　　电信行业发展的第二个阶段性特征是发展的动力转换，即行业收入由新增用户驱动转变为业务变轨驱动。正如上文所述，长期以来，电信行业收入的增长主要依靠行业用户的增长，随着移动普及率的提高，电信市场潜力逐渐被释放，新增用户的驱动力逐渐萎缩。另一方面，电信技术的发展和电信业务的升级一直是行业发展的主要动力，特别是4G技术的普及，使用户的消费习惯发生了巨大变化，由主要使用传统的语音和短彩信业务转变为主要使用流量业务，由主要使用低速率的流量业务转变为主要使用高速率的流量业务，这种由低价值业务向高价值业务的“轨道“变换推动了行业收入的增长。

　　从“业务变轨“的具体内容来看，电信企业的业务形态不仅包括话音、流量等传统电信业务，还包括面向政企、家庭和个人的数字化服务。这样的业务形态划分主要是依据Chetan Sharma公司提出的“第四波增长”（The 4th Wave）理论。该理论指出过去电信企业的收入增长先后由三种业务驱动，即话音、短信和数据流量。在大部分成熟市场中，话音和短信业务已经进入到衰退期，尽管数据流量业务增长迅速，但是难以带来的同等规模的利润增长，更难以长期持续。在此情况下，运营商需要在传统业务之外寻求新的增长点，即第四波增长，这类业务明显不同于话音、短信、数据流量等单一的业务形态，而是一系列新业务的组合，作为我国电信行业领头羊的中国移动借鉴了GSMA2020转型愿景，将这类业务称为 “数字化服务”。

　　电信行业发展的动力转换对电信企业的影响主要有两个方面，一是对企业的运营管理能力提出了更高的要求。话音业务、流量业务和数字化服务使用的是不同的技术手段，面向不同的客户需求，满足不同的使用场景。尽管目前来看，OTT即时通信而业务对运营商的话音业务形成了部分替代，但是难以消除话音业务的独特性和业务优势，因此这三类业务之间的互补性大于其竞争性，将在运营商内部长期共存。这意味着电信运营商由过去话音业务的单一运营，转变为话音业务、流量业务和数字化服务的多业务运营。一方面要求企业各类业务的运行流程要更加高效，企业要通过优化业务流程，实现产品创新和生产服务的快速迭代，不断提高业务的运营效率，持续改善用户体验；另一方面，由于多条产品线或多类业务的长期共存，相关的协同任务更多，工作更复杂，要求企业从顶层设计的角度统筹布局，实现资源和能力的集中化、集约化和柔性化供给，促进多业务生产线对企业能力和资源共享，实现多业务发展的范围经济。二是对企业的战略决策能力提出了新的要求。进入移动互联网时代后，电信企业可用的资源和能力比原来更加丰富，可用的战略和战术组合也更加多样，战略决策的机会成本更大，如何有效使用自身资源，发挥多业务之间的协同效应？如何创新建立商业模式，有效组织联盟，发挥平台价值？都是电信企业在该阶段需要认真思考和解决的问题。

　　因此，对于电信企业来讲，从话音经营到流量经营，再到数字化服务，不仅意味着业务的两次跨越，还意味着管理能力的两次跨越，不仅需要有责任、有能力、有经验的管理者，更需要有高瞻远瞩、运筹帷幄、决胜千里的战略家。

　　4. 竞争泛化：由稳定环境转向不确定性竞争

　　竞争泛化是电信行业的第三个阶段性特征。在2G和3G的发展时期，电信企业竞争主要限制在行业内部，是一种相对稳定和均衡的竞争，进入移动互联网时代后，由于技术和业务的加速变革，企业不仅需要面对行业竞争，还要应对移动互联网领域的破坏性创新，企业发展环境的不确定性大大增加。拉里·唐斯（Larry Downes）和保罗·纽恩斯（Paul Nunes）将新技术对社会的颠覆过程称作是“大爆炸式创新”，即如今任何企业都有可能凭借更好、更廉价的产品，一夜之间在市场上崛起，同时也意味着对相关行业彻底、而且往往是瞬间的重建，由于“大爆炸式创新”是“无章可循的战略”、“无法控制的增长”和“无可阻挡的发展”，因此，“你所面临的新竞争完全不受你的约束，而且根本不遵守原来的规则。大爆炸式创新甚至可能没想与你的产品进行竞争。创新者一门心思要寻找新市场，以最快的速度抓住最多顾客的注意力，而你可能仅仅是受到了附带的伤害。”

　　高不确定性的发展环境意味着企业要及时培养动态适应能力。对电信企业而言，这意味着决策模式将发生重要的变化。在电信行业发展的导入期和成长期，市场需求相对单一，企业面对的发展环境相对稳定，企业关注的重点是如何有效的集中资源，扩大网络规模，控制服务质量，因此电信企业过去的决策模式主要是职能导向的和自上而下的（迈克尔.A.库斯玛诺将这种决策模式成为“推动式的管理”）。